流变时代的人力资源管理创新

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流变时代的人力资源管理创新

　流变时代?，企业想谋求突围，自然?兵无常形?，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。

　如今，我们能明显感受到中国经济进入?新常态?所带来的矛盾：一方面，相当数量的传统企业感到生意不好做了，天气变冷了，急于找到新的出路，例如向互联网转型;另一方面，京东、阿里等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话，展现了生机勃勃的无限可能，尽管其中许多企业还没有真正赚到钱。然而最让人难受的是：谁也摸不清走向。眼下是失衡的，未来是平衡的，现在在路上。

　这也许就是我们所处的时代。有西方学者将其称为?VUCA?，指的是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意称之为?流变时代?流动、变化的时代。一般来说，变化指的是和过去不同，哪里不同?这个变化具有一定的延展性和方向感;但流变没有方向，变化也是流动的，是随着势走的，变化本身就加之在流动性之上，呈现出某种突变性和非连续性。

　流变时代的三种力量

　首先，先说新经济。在一定程度上，由信息技术所催生的新兴产业和新生代企业代表着某种旺盛生长且强大的民间力量。诸如京东、小米等下半场上场的新选手，风头正劲、一时无两，正在大规模替换上半场的老将们;而以前海微众银行、房多多为代表的互联网金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击。在可预见的未来一段时期内，这个时代的主题仍将是：产业更迭和企业兴替，一代新人换旧人，创业、创新、创富依然是时代的最强音。一个年轻人如果抓住机会，弯道超车，几年之内所汇聚的财富就将超过父辈几十年积蓄的总和。这是时代赋予新人类的机遇。

　其次，新人类。从人的角度来说，所谓?时代?，不是时间概念，而是代际概念。人的代际更迭，催生了商业的新陈代谢、更新换代，所以新生代企业终将来自于新生代的人。在全球化背景和互联网迅猛发展的今天，人们愈发热衷于寻找自我认同，因为个人比以前有更多的机会来改变他们自己的生活。同时，如今孩子们不再从父母那里问到?十万个为什么?的答案，而是逐渐习惯于求助网络;但父母却要反过来向小家伙们请教：如何在手机上下载一个App? 这是互联网时代的?移民?和?原住民?的差别。

　最后，谈回到新技术。信息实际上是一种有意义的数据排列。以前对信息不是很重视，主要是因为我们处在一个模拟的世界，这一世界的要素之间是一种粗略的因果关系描述。而在数字技术出现以后，这种描述可以变得更精确了。这样，信息的密度、精度、传播速度都有了几何级数的变化。同时，信息的流动又给我们带来一个?零成本社会?。而信息最大的难题就是其价值的不确定性，因此许多互联网企业也没法按照常规办法估值，但是这样的波动会对各方各面产生深刻的影响。

　所以在这种大背景下，企业想谋求突围，自然?兵无常形?，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。

　人力资源管理的十大新趋势

　在新技术、新经济、新人类，以及新需求的影响下，人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势：

　?趋势之一：

　从传统的?战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图?，到?愿景驱动人才，人才驱动战略?。

　传统意义上，?战略决定结构，结构跟随战略?是当然的逻辑，这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知，突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才能根据前线的炮声和战火快速反应，即时作出判断。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。

　因此，逻辑要反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。所以传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。

　在视源科技，如果员工提出一个很好的点子，并认为这个产品应该未来会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研;公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，后续还可能为他成立一个子公司。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。

　?趋势之二：

　从人力资源管理到人才管理(Talent Management)，从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。

　知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。

　在此背景下，人才管理理念愈发得到越来越多企业家的认可。一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。所以进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：从雇佣关系到合作关系，不再只是老板炒掉员工，也有上升比例的员工炒掉老板;从企业忠诚度、组织承诺，到专业忠诚度、行业忠诚度、多重承诺。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下，但这批人并没有离开圈子，而是跳来跳去，或是离职创业。

　在这种情况下，企业一方面需要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，例如腾讯提出的?寻找有梦想、爱学习的实力派?，其实跟互联网行业讲求?快速迭代?的气质是吻合的。另一方面加强文化建设，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化，给人才松绑，让他们有条件开拓创新。

　?趋势之三：

　企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，?自由人的自由联合?是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从?人才为我所有?到?人才为我所用?，另一方面则要建立亲情原乡。

　为什么像阿里巴巴这样的公司总是提?互联网精神?、?新商业文明以我之见，我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变乡村、部落、氏族(1.0版本)?公司(2.0版本)?自由人的自由联合(3.0版本)我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性;许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界;人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。因为企业只能购买员工的?劳动时间?，真正需要的却是?劳动努力?，但员工的投入程度是由他自己所决定的。所以，重要的是企业要建立与员工的'情感联系，形成心理契约。

　现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重?为我所有?转向?为我所用?，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，?粉丝即员工?;另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点?亲?的感觉。

　阿里巴巴就是这样的公司。每年的员工集体婚礼是公司的盛大节日，由公司高管为新人斟酒证婚，极大地增强了员工与公司的情感联系。阿里巴巴有一本文化小册子就叫做《阿里土话》，员工也喜欢自称?阿里人?。也就是说，员工不仅是打工者，他们更组成了一个社群。

　?趋势之四：

　HR部门模式转型提速，从?选育用留?模式，到?三支柱?模式建成标配，即业务伙伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，专家中心(HR-COE)。

　HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，其职能设置有不同的类型：

　第一种是偏业务型，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。

　第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为?政委?，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，?支部建在连上?。与业务型BP不同的是，政委体系这条线也是为了弥补随着快速扩张、人员膨胀、价值观必然被稀释的问题，强化价值观考核，同时提升干部管人的意愿和能力。

　第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。

　凡此种种，人力资源管理职能的下沉，增进了HR和直线经理之间的相互理解，也让HR工作更加务实。随着三支柱模式的日趋完善，传统HR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务，或者走专家路线。

　?趋势之五：

　数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。

　随着人们对大数据资源与算法的日益重视，数据文化或许会注定成为互联网时代的一种隐形宗教。这种文化尊重事实、强调精确和推崇理性，也必将影响到企业管理的理念和方法，现在可能才刚刚开始，而人力资源领域也概莫能外地成为又一批聪明人的新战场。

　应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做 People Operations，简称 POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。POPS 研究发现，由于经济衰退和竞争加剧，员工们对基础工资的看重超过任何奖励，于是最终决定给所有员工涨资 10%，这使员工非常满意。

　?趋势之六：

　从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。

　我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加?有用?，让培训变得更?轻?，视频化、AAP化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代?人人都是老师，人人又都是学生?的精神气质，而是要?从群众中来到群众中去?，用?群众教育群众?的方式提升企业的组织能力。

　此外，许多企业大学的定位已不局限于企业内部，而是像当年的摩托罗拉大学一样，要影响到产业链，因为平台级企业的竞争往往是?链条对链条?、?生态圈对生态圈?的竞争。在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了?店家培养店家?、线上线下课程、联合职业学校办学(如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作)、自主开发网商教材、促进?淘宝村?发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，传承企业家精神。

　?趋势之七：

　新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工，带来新的挑战。

　如今92、93年出生的孩子已大学毕业，大批步入职场，而更早的90后已有几年工作经验，加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。所不同的是，大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累;加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以?啃老?，所以能够?裸辞?的怪现象。

　我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离;其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好?即时反馈?;其三，树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。

　?趋势之八：

　划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要?放权、让利、给名、施爱?。

　组织行为学中有一个术语叫?社会性惰化?(social loafing)，大体指的是在一个群体中，随着参与人数的加增，每个人所应该付出的努力不是增加了，而是减少了。其实在企业中，这类现象是常见的：推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事。中国的寓言故事也得出过一个朴素的道理：三个和尚没水吃。

　该如何解决呢?解铃还须系铃人让个人的努力程度在组织中重新被暴露出来，划小组织单元，让每个人对一个完整的事件负责到底，让彼此之间相互看得到。尤其知识型员工是天然的复合型员工，他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己。

　海尔的张瑞敏提出?企业平台化、员工创客化、用户个性化?，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，?人人都是CEO?，?跟上用户点击鼠标的速度?。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导?内部公司制?，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显著。

　?趋势之九：

　人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是?知本主义?下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。

　对投入产出过程中的诸种生产要素，人们曾格外重视过?土地?，发生过圈地运动，之后是资本的重要性被提前，而现在逐渐转向人。这种价值排序的变化折射出历史的进步，也预示着?知本主义?的真实到来。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。

　郁亮在万科2014年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字?唯一?但是分量感大大不同了。万科一方面通过股票跟投把个人发展和公司前途绑定在一起，利于形成股东心态、合伙心态;另一方面则通过项目跟投把项目收益和个人得失绑定在一起，促进内部协作。郁亮认为，?职业经理人可以共创、共享但没有共担?，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠，而持股制则要把员工和股东画上等号。

　?趋势之十：

　时代呼唤企业家精神，但要从?企业家的企业?转变为?企业的企业家?，以组织能力获得?可持续竞争优势?。

　许多人说，企业管理要?去中心化?，我不认同，或者说起码要明确适用的边界和范围。以我之见，在迷茫、混乱的经营与管理环境中，企业更需要强有力的企业家为众人指明方向，树立信心，从而坚定地走下去，最终成就一个伟大的组织。

　值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，?一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者?。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。

　值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种?可持续竞争优势?，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。

　当我们的经济发展已经进入了?新常态?，做企业就要付出更多的管理努力，管好人和组织。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。

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如何提高青年员工责任心,增强对企业的认可感和忠诚度

一、绪论

在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素，而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。 “ 人才 ” 更多情况下是指 “ 知识型员工 ” ，企业大厦的建构的支柱就是由知识员工所组成的。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企业争夺的对象，因此，如何提高知识员工对企业的忠诚度就显得日益的重要。 我国加入 WTO以后，经济的发展及其全球化要求企业不断成长和壮大，企业经济管理之间竞争的重点在于知识、信息、科技综合体的知识型员工。企业要提升核心竞争力，最重要的是对知识型员工的管理。而目前要做好对知识型员工的管理却并非一件易事，这对我国传统的人力资源管理工作提出了巨大的挑战。因此，我认为关于提升知识型员工忠诚度的研究无论从理论的角度分析，还是从实践的角度看，都很有现实意义。

二、知识型员工的概念及特征

1. 知识型员工的概念

“ 知识型员工 ” 这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指 “ 那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 ” 当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领

2. 知识型员工的特征与行为素质

(1) 职业道德素质

(2) 人际交流素质

(3) 专业技术素质

(4) 基本管理素质

(5) 身体素质

(6) 思维素质

三、企业员工忠诚度的现状及流失的原因

（一） 企业知识型员工缺失的表现

1. 流动率高

近年，知识型员工流动加剧、跳槽频繁，在整个亚洲都是一个共性问题，这是知识型员工忠诚度滑坡的主要表现。据经济学人集团对亚洲一些国家和地区企业的研究，目前，新加坡和香港地区的企业知识型员工流动率每年为 20% 左右，中国内地企业则超过 12% 。普遍比 10 年前有较大幅度的提高。

2. 士气低落

士气低主要表现为责任心差，缺乏热情。忠诚是双向的，知识型员工要忠诚企业，维护企业利益，为企业服务，同时，企业要为知识型员工的付出给予相应的回报，也就是说，企业也要忠诚知识型员工。知识型员工与企业之间的相互忠诚是建立在公平交易基础之上的。

3. 泄露机密

这是知识型员工忠诚度下降的典型表现。知识型员工掌握着企业的核心技术和大量客户信息，熟悉整个企业的运作流程及管理架构。知识型员工对企业的忠诚度下降的表现，

（二） . 知识型员工忠诚度下降的原因

从传统观念看，知识型员工忠诚度滑坡可归于三个原因：薪水低、管理不善以致知识型员工士气低下、有缺陷的招聘制度。美国翰威特公司的管理顾问认为，目前知识型员工的忠诚度低是由于： “ 风行的企业重组和大规模解雇知识型员工导致企业过于注意劳动生产率，而把人看成是额外的成文，这种情况破坏了企业与长期知识型员工之间的关系，知识型员工的忠诚度降低，雇佣关系也从此发生了改变。 ” 根据我国的实际情况，我认为知识型员工忠诚度下降的原因有如下方面：

1， 诚信缺失

诚信缺失分为显性承诺缺失和隐性承诺失衡。显性承诺缺失是指企业重承诺，轻兑现。我们知道，一诺千金、诚实守信历来被商家视为圭臬，也就是法条。信誉是企业的生命，而现实中真正做到这一点的企业很少，在我们所做的调查中，有一半以上的员工因为企业一开始许诺各种条件后来没有兑现，对企业产生不信任，进而对企业失望，离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。另外，隐性承诺失衡就是心理契约。 “ 心理契约 ” 是美国著名管理心理学家施恩（ E.H.Schein ）正式提出的。他认为，心理契约是 “ 个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。 ”

2，制度层面

这主要是指社会经济生活中有关人员流动的制度

有以下两方面：

第一，法制不健全。我国《劳动法》的立法精神与西方发达国家不同，是以保护劳动者的权益为第一要旨，这虽然体现了劳动者当家作主的特点，但也显示出有关劳动者行为约束条款的不足。例如，对于劳动者泄露企业秘密、侵占企业财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力。

第二，人才流动制度。我国逐渐放松对人才流动的限制，人才市场化，社会上出现了大量的人才市场和人才中介机构，为知识型员工的流动提供了重要的客观条件，使得有能力的知识型员工，在离职后，能较快、较容易地找到新的工作，使跳槽面临的就业风险低。忠诚是双向的，员工总是忠诚于那些忠诚于自己的企业，在员工和企业的心理契约中，首先具有公平的前提，即企业应要尽力让员工觉得有归属感，认识到自己是企业中的一员，使员工们感觉到 “ 我们都是同一个共同体的成员 ” 。

3．内部环境

内部环境最主要的是管理不善。

其一，招聘制度不合理。企业没能将招聘职位、工作环境、个人发展空间与知识型员工自身的个性要求较好地结合起来，导致引进的新员工与企业不适应，招聘不当。招聘得当是保证知识型员工能与企业同存亡的前提。

对员工的信任、尊重、关心不到位，这是员工忠诚度下降的根源。 “ 沽先取之，必先与之 ” ，这是亘古不变的真理，任何 “ 单向忠诚 ” 都是不存在的。

其二，管理不完善，缺乏向心力。有些企业管理不科学、不规范，没有建立持久的长效的激励机制，企业文化打造缺乏向心力，知识型员工看不到美好的前景，其忠诚度随之下降。

其三，薪酬设计不合理，难以彰显公平性。企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不高。高学历、高技能的知识型员工由于本身的优势建立的自信心，并不特别怕别人瞧不起自己，而他们对生活质量的要求会提高生理需求的标准，故当横向比较发现自己价码比其他企业的职员低的时候，其跳槽的可能性大一些，因为有艺在身，不愁找不到饭碗。根据马斯洛的需求层次理论，当人的较低层次得到满足以后，必然会追求较高层次需求，自我实现仍是人类最高层次的需求。组织应当为知识型员工提供自我实现的平台并帮助他们自我实现。很多组织离职率不断升高是与员工无法自我实现是息息相关的。

四、如何提高知识型员工的忠诚度

（一） . 积极塑造企业文化

从企业长远发展来看，忠诚的对象如果要保持长期稳定，那么企业文化是最佳对象，因为企业文化是最稳固和持久的。

1．树立诚信为本的思想

提高员工的忠诚度，很重要的一条是要为员工提供一个能够 “ 诚 ” 的环境。忠诚与法律的义务不同，更多的是出于内心的感情需要。这就要求我们在进行企业文化建设时，设置的目标要合理，提出的要求要实事求是，只有员工觉得企业文化的理念有可行性并与员工内心的需要契合时，才可能认同并去实践此种理念。同时，企业要对员工开诚布公，让员工多了解企业所处的形势，清楚企业的发展目标与前景，多参与企业的管理活动，以强化员工对企业的认同。

2．增强和衷共济意识

知识型员工有较高的知识层次，具有较强的创新能力，思辨能力和适应能力，他们的自尊心较强，希望得到别人的尊重和理解。所以领导应当放下官架子，与知识型员工进行无间隙的沟通，了解知识型员工的真实需要，增强知识型员工的主人翁感。另外，企业应该营造一个融洽和谐的企业文化氛围与工作环境，强调 “ 理解人、关心人、爱护人 ” ，缩短知识型员工与企业管理者之间的心理距离，让知识型员工与企业同舟共济，荣辱与共。企业人力资本管理必须树立 “ 以人为本 ” 和 “ 人高于一切 ” 的价值观，把知识型员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励知识型员工参与决策，使员工在心理上对企业产生归属感。通过企业文化的塑造和利益共同体的建立进一步激励员工的忠诚；建立利益共享、风险共担的经营机制和报酬机制，如员工持股和技术入股等，通过提高员工与企业的关联程度，即可提高员工的忠诚度。

（二） . 加强完善管理制度

1 ． 组建高效的领导团队

知识型员工对企业的忠诚很大程度上受到企业领导团队能力的影响。高效的领导团队能够充分展示企业的管理水平和发展前景，充分体现企业工作氛围的魅力。企业对领导团队也要加强忠诚度管理，高度忠诚度的领导团队会给下属以安全感和责任感，进而感染知识型员工，提升知识型员工的忠诚度。企业应该注重从知识型员工中选拔出有能力的知识型员工进入到管理团队中，进一步增强领导团队的战斗力，更好地凝聚知识型员工。结合企业实际应建立个性化与团队精神相结合的竞争机制首先，为了更好地发挥知识型员工工作积极性，企业应该建立公开、公平、公正的竞争机制，为他们提供能够充分发挥个性化要求的自由空间；其次，把知识型员工的利益与组织连在一起，他们就会更加忠诚于组织。再次，通过相互学习，优势互补形成更强的创造力，实现自身价值和企业价值的相互融合，即在竞争中求合作，在倡导个性化发展的同时发扬团队精神，加强企业的凝聚力和向心力。

2 ． 建立公平合理的薪酬体制

合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础，鉴于此，企业应该实施全面薪酬战略。所谓 “ 全面薪酬战略 ” ， 即公司将支付给雇员的薪酬分为 “ 外在 ” 的和 “ 内在 ” 的两大类，两者的组合即为 “ 全面薪酬 ” 。 “ 外在的薪酬 ” 主要指为员工提供的可量化的货性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬， 股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。 “ 内在的薪酬 ” 则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具 ( 如电脑 ) ，培训的机会，提高个人名望的机会 ( 如为著名的大公司工作 ) ，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施 “ 全面薪酬战略 ” ，是提高知识型员工忠诚度的有效模式。

3．完善培训发展机制

在知识经济条件下，知识更新加快，知识型员工对知识的学习和对新技术的掌握便更加迫切，对企业的教育培训需求也更加强烈，对当前的工作缺乏具有吸引力。因此，培训就能够为员工提供自我发展的机会，企业要加大对知识型员工培训和开发的投资，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使员工具备终身就业的能力。让员工感到在企业里会有很好的发展前景，那么，在这种良好的氛围下，知识型员工就会忠诚于这个企业。那么我们应帮助员工自我实现设立富有挑战性的工作。斗志激昂的知识型员工热衷于迎接挑战。其三，对员工进行再教育、内部晋升和工作再设计。要摒弃那种将员工的培训和开发的投入仅仅看作一种成本的观点，要将它看作一种提高知识型员工素质和忠诚度的投资，并根据员工层次和企业实际情况科学地设计培训内容和方法，使知识型员工能够不断地进行知识更新。

（三） ．与知识型员工建立心理契约

怎样让知识型员工对企业具有更高的忠诚度呢 ? 查尔斯 ? 汉迪在《依赖与虚拟企业》一文中提出 : “ 当员工们只是在企业工作而并非在此生活时 , 他们为什么要为企业奉献时间、生命和汗水呢 ” ? “ 如果劳动者只为了谋取报酬，那么他们没理由不为更高的薪金而辞职。 ” 如何使人才心甘情愿成为对组织有用之才？如何使员工由只是在企业中工作变为在企业中生活，并甘愿为企业挥洒汗水、激情和全部聪明才智？使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种 “ 价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。 ” 现今企业必须进行员工忠诚度的培养， 企业只是员工共同搭建的一个舞台，舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴，塑造一个员工与员工间、员工与企业间互相信任、互相爱护、互相尊敬、团结合作的企业环境，其最终目的是为了让组织与组织成员的情感纽带成为组织的一笔财富 , 在组织与组织成员彼此之间形成一种强烈的吸引力和自豪感。因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是 “ 利益共同体 ” 。

由以上所述分析可知 , 企业必须面对知识型员工的职业忠诚于知识型员工的种种特性，企业在平衡知识型员工的职业忠诚与组织忠诚时应以知识型员工的特点与组织期望的企业忠诚之间的矛盾。社会主义市场经济本质上是一种契约经济。同样在一个企业中也存在契约。契约的双方分别是企业与员工，只有双方分别履行自己应尽的义务，才会赢得对方的忠诚。中国知识社会，企业用人讲究 “ 德才兼备 ” 、西方企业用人注重 “ 价值观认同 ” ，其实质都是需要对组织、对企业的忠诚。知识员工一般处在企业内的中高层面，因此，如何提高知识员工对企业的忠诚度就显得日益的重要。在中国当前的市场经济条件下企业对员工的忠诚度要求越来越高，员工对企业的忠诚对企业生产效率高低及企业价值实现有着十分重要的影响。现实中，造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。所谓的心理契约相互协调，是指员工与企业对雇佣协议的相互理解和信任。这种理解和信任是隐含的、非正式的，而不是以某种文字或书面形式出现的、要求雇佣双方都必须遵守的带有强制性和约束力的契约。员工与企业的心理契约的不协调会导致员工忠诚度下降，从而严重影响企业的核心竞争力。

1 ． 增强 “ 心理契约 ” 是提升知识型员工忠诚度的法宝

所谓心理契约是指一系列相互的心理期望 , 这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的、不被其他团体所共享的。这种心理契约往往比传统的商业契约更能够激发知识型员工为组织工作的积极心态知识型员工对个人成就的追求比单纯的高薪酬更重要 , 但并不是说他们会拒绝这些高薪酬 , 只是更重视那些来自工作的内在报酬和满足感。他们通常把金钱财富看作是个人成就与地位的一种象征 , 而并不是简单的高物质享受。既然知识型员工的需求层次是这种情况 , 企业组织就不能够仅仅依赖商业契约来进行管理 , 必须在两者之间形成有效的心理契约，因此知识型员工不能被使唤 , 只能被当作 “ 伙伴 ” 来进行管理 , 他们需要的不是命令 , 而是情感的管理。心理契约的建设能够满足他们对价值观的需要 , 使知识型员工的期望需求更好的得到实现 , 从而形成内在激励。

2 ． 心理契约与忠诚度的构建

知识型员工具有个性化、多样化和创新精神等特点，他们具有较高的专业知识和技能，在工作上具有较强的自主性，成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中拥有更大的自主权和决定权；他们成就欲望较强，追求自我价值的实现与终身可持续发展能力，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。心理契约与忠诚度的构建及培育应该从以下方面着手，首先将培养忠诚度作为员工稳定期的核心工作。员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段 , 担负着培养员工高忠诚度的重任。员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度 , 很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此 , 培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境 , 建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度 , 以及推行人性化的管理机制等。但是 , 满意度高并不表示忠诚度一定高 , 要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感 —— 让员工感觉到自己是企业不可或缺的一员 , 只有这样 , 员工才会忠于企业 , 才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是这个时期可以采用加强完善管理制度中的若干办法。其次，心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望，心理契约的构建恰恰是实现这个目标的桥梁。达成与维持心理契约 , 在于建设以人为本的企业文化，健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神 , 为全体员工塑造强大的精神支柱 , 形成坚不可摧的利益共同体。建设以人为本的企业文化 , 实现人尽其能、人尽其用 , 无疑会给达成和维持 “ 心理契约 ” 创设良好的氛围和空间 , 可以增强员工努力工作的热情与信念 , 激发企业与员工共同信守 “ 契约 ” ，也就是形成了所默示的各自对应的承诺。心理契约必须以科学的职业生涯设计为保证 , 为组织中每个个体提供能够施展才华实现自我的舞台。心理契约被企业和员工认同的重要一点就是职业生涯管理 , 企业员工追求的利益既是一种经济利益 , 从长远来说更是一种良好的职业发展前景。良好的心理契约的构建 , 有利于企业对员工这种权利的尊重。科学的职业生涯设计是员工个人发展成就得以满足的通路 , 加强了员工成就感和工作满意度 , 提高其对企业的忠诚度 , 才能有效阻止企业人才外流。接着，对于知识型员工来讲，心理契约的无形规约能促使员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展，促使知识型员工在动态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与组织的良好关系，将个人职业生涯发展与组织的发展紧密地联结在一起，从而提高对组织的忠诚度。最后，心理契约可使知识型员工心理上具有期望，拥有努力的方向与目标，激发知识型员工的工作积极性，比如当知识型员工认为他已被组织许诺将有较高的薪水、提升机会、职业培训和丰富化的工作等的时候，就会为组织发展贡献自己的技能与忠诚，作为一种对组织的回报，同时也是一种与组织的平等交换。

企业承认知识型员工在企业中的主体地位，将知识型员工当作企业的合作伙伴，而非雇用与被雇用的关系。让知识型员工可以实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权的心理要求。塑造有价值的 “ 远景 ” 为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。

3 ． 知识型员工心理契约忠诚度的培育

a. 减少心理契约违背中的无力兑现和故意违背现象

在心理契约违背的实际情况当中，有一部分是由于组织无力兑现或者故意违背造成的。组织无力兑现心理契约的情况主要有两方面的原因：一是由于组织在与知识型员工建立心理契约时，为员工建立了一个过于美好的前景，可是后来才发现这个心理承诺超过了组织可以实现的能力；二是由于组织对于环境的估计错误，当组织外部环境恶化时，组织早期的发展目标自然受到影响，组织对员工已形成的心理契约的实现能力也就会得到削弱。

要解决心理契约违背中的无力兑现问题，也应该从两方面来进行。一方面，给知识型员工提供一个合乎实际的，较为合理的预期，让员工真正了解组织的现状和发展前景，为心理契约的形成提供一个更贴近实际的基础。这样做可能会损失一部分优秀的求职者，但对于决定加入组织的知识型员工，由于他们降低了对组织的期望，他们能够对组织的现实情况有清晰地了解，知道组织在发展过程中可能会遇到各种困难，在他们与组织的心理契约中已经包含了可能遇到的问题。所以当困难真正来临的时候，组织由于早已 “ 有言在先 ” ，就不会出现无力兑现心理契约的情况。另一方面，要加强组织对未来环境的预测能力。组织应该增强搜集影响组织发展的各方面信息的能力，通过运用科学的分析方法，对未来组织面临的各种风险和挑战做出更清晰地判断。这样才能通过提供尽可能接近未来真实情况的预测，为组织对知识型员工做出合理心理承诺提供依据。

b. 提高知识型员工对组织的信任度和忠诚度

信任是 “ 在和别人交往过程中对别人好意的信心，以及在合作过程中对别人报答的期待 ” 。通常来说信任分为三种：基于威慑的信任，基于经验的信任，基于鉴定的信任。员工对组织的信任多是基于经验的信任。而基于经验的信任取决于员工过去需要的满足程度和心理契约的履行程度。所以，组织应注意实时了解和关心知识型员工的需要变化，并采取各种措施加以满足；对已经给出的承诺要尽可能的兑现，对由于不可控因素出现而导致承诺不能或推迟兑现时，组织应给员工一个合理解释。企业为了自身的利益与发展，对待员工能够采用的唯一的策略就是 “ 讲道德、讲信誉 ” 的策略，企业承诺了的事情一定要落实、完成，尤其关系到员工利益方面的事情，就更不能马虎对待。这样企业就容易获得员工对企业的 “ 忠诚回报 ” 。

c. 要注意树立 “ 忠诚员工的榜样 ” 。

俗话说 “ 榜样的力量是无穷的 ” ，企业内要注意忠诚员工榜样的树立，并要在用人的机制上将这些 “ 忠诚标兵 ” 提拔到重要的、合适的职位上去发挥才能，使他们在企业内有较好的位置、较好的收益，这样就容易激励后人，对企业采取 “ 忠诚策略 ” ，表现他们的 “ 忠诚行为 ” 。如果企业内的 “ 忠诚标兵 ” 没有一个好的结果，人们的行为将会被引导到短期的利益上。

d. 建立公平竞争机制

公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业员工有更多的发展机会，使他们不断的自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力，要防止 “ 拉关系、走后门 ” 等不良现象。在实施过程中，使每一位员工都有晋升的机会，以促进企业内部人员的合理流动，把握公平竞争的原则

最能培养员工忠诚度的几个因素是迎合员工的兴趣所在、给员工发展机会以及员工职位的质量等。公平是培养忠诚度最重要的问题。据员工忠诚度调查报告显示，公平问题是影响员工忠诚度的第一大原因。公平主要包括报酬公平，考核公平以及制度公平。无论哪方面的公平，组织都要考虑到，无论何时何地，以公平和善意来管理知识型员工。企业不能够因为个别员工的不道德或不忠诚，而对所有的员工都采用 “ 不道德、不忠诚 ” 策略，这样将会促使企业快速的灭亡。

五．结论

知识型员工是企业中重要而特殊的群体 , 他们处于支配、管理、运用企业内其他资源的主导性地位。对于知识型员工来说 , 他们能否有效地工作 , 是否会对企业及其经营目标萌生出责任感和热情 , 以及他们能否从自己工作中得到满足感 , 在很大程度上取决于组织与他们对企业的忠诚度程度。因此 , 如何有效地管理并提高知识型员工对企业的忠诚度就成了企业亟待解决的一个重要问题。

心理契约管理是建立员工与企业之间良好的信赖关系增强企业凝聚力。心理契约的无形规约能使员工在动态条件下不断保持与企业的良好信赖关系，视自己为企业的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。反之，当这种信赖关系和良好的期望遭到破坏时，企业的活力和效率就要遭受破坏，甚至导致员工流失率过高，企业发展无人可用的尴尬局面。

构建心理契约的过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺、表现为高能量、延长工作时间、愿意多干并对工作满腔热情的过程。因此实施员工心理契约管理对于激励员工、加强组织动力是非常有效的。同时心理契约的构建也是企业减少管理费用、提高管理效率和实现企业不断创新的重要保证，更是维护员工忠诚度的利剑。本文从知识型员工的概念及特点入手 , 通过分析当今社会知识型员工的需求 , 提出了提高知识型员工对企业忠诚度的管理对策，系统阐述了心理契约的概念与方法。

参 考 文 献

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